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Pendant quarante ans, Stéphane Massard a exercé dans le secteur hospitalier, dont dix années comme chef d’établissement. Il a également assuré des missions pour l’Agence régionale de l’hospitalisation, devenue depuis l’Agence régionale de santé.
Formé au coaching, à la Gestalt et à l’approche narrative, il poursuit aujourd’hui sa formation à la TLMR au sein de l’Institut Mimethys.
Dans cet entretien réalisé par Christian Bardot, il revient sur ce que ce parcours lui permet de voir autrement dans la vie des établissements : la place singulière de chacun, les relations entre les métiers, les effets du contexte, les non-dits et la compétence propre aux collectifs.
« Le management classique ne permet pas toujours d’appréhender la complexité de ce qui se joue »
Christian Bardot — Dans ton expérience de chef d’établissement, qu’est-ce qui t’a fait sentir que les outils classiques du management ne suffisaient plus face aux tensions et à l’épuisement des équipes ?
Stéphane Massard — Ce qui m’a marqué, c’est le manque de profondeur avec lequel la relation humaine est parfois abordée à l’hôpital.
Le management classique ne donne pas toujours les outils nécessaires pour appréhender la complexité de ce qui se joue entre les métiers, entre les différents niveaux d’un établissement et entre ses acteurs.
Un projet d’établissement peut ainsi être construit sans aller véritablement au cœur de ces relations. Sans interroger les valeurs propres à chaque métier. Sans permettre à chacun de prendre conscience de sa place singulière au sein de l’équipe et vis-à-vis du patient.
Or cette place contribue à donner du sens à la mission.
La TLMR m’a permis d’approfondir cette lecture. Elle invite à porter attention à ce que chaque personne et chaque service apportent réellement aux patients.
Le cercle Intention–Action–Effet, par exemple, peut aider à observer les effets de la dynamique d’équipe sur la prise en charge globale : sur les soins, mais aussi sur la manière dont la souffrance est reçue et accompagnée.
Un professionnel de l’accueil peut déjà percevoir, à travers les manifestations de son corps en relation, quelque chose de l’état d’un patient dès son arrivée. Cette finesse de perception concerne également la relation entre le patient et sa famille, ou entre le patient et les soignants.
Elle constitue, à mes yeux, un enjeu relationnel essentiel.
Ralentir pour mieux percevoir ce qui se joue
Christian Bardot — Qu’est-ce que la TLMR t’a appris que tu ignorais lorsque tu étais chef d’établissement ?
Elle m’a appris à ralentir.
À prendre du recul.
À laisser une place au silence.
Et à m’attacher davantage à percevoir la relation et les réactions de l’autre. Dans une organisation aussi complexe que l’hôpital, cette capacité d’observation me paraît essentielle.
J’ai aussi mesuré à quel point le contexte pèse sur le fonctionnement d’un établissement ou d’un service.
Ayant travaillé dans plusieurs structures et dans différentes régions, j’ai pu constater que l’histoire, la culture et la taille d’un établissement influencent profondément sa vie collective.
Certaines fusions ont pu être vécues avec violence par les personnels, notamment lorsque ce contexte n’avait pas suffisamment été pris en considération.
Les soignants sont continuellement engagés dans des relations qui mobilisent des perceptions corporelles, des émotions et du sensible. Lorsque ces dimensions ne sont ni observées ni comprises, le risque est de fragiliser le fonctionnement d’un service et, par conséquent, la prise en charge des patients.
J’ai vu des équipes se déliter après le départ de certains acteurs, un changement de lieu ou la fusion de services ou de spécialités. On n’avait pas toujours pris le temps de comprendre comment ces équipes fonctionnaient ni ce qui permettait de maintenir leurs liens.
La compétence n’est pas seulement individuelle. Elle existe aussi dans la relation.
Je me souviens, par exemple, d’un chirurgien très compétent qui s’est retrouvé en grande difficulté après le départ de son anesthésiste, au point de ne plus parvenir à exercer comme auparavant.
La compétence technique du chirurgien n’avait pas disparu. Mais quelque chose du fonctionnement relationnel sur lequel sa pratique s’appuyait avait été profondément modifié.
Ce que les indicateurs ne rendent pas toujours visible
Christian Bardot — Lorsqu’une équipe est en tension ou en souffrance, qu’est-ce que la TLMR peut permettre de voir que les grilles habituelles des ressources humaines ne montrent pas toujours ?
L’hôpital est parfois un véritable théâtre d’ombres.
Il existe beaucoup d’implicite et de non-dits. Certaines choses ne sont pas exprimées parce qu’elles font peur.
Lors de rapprochements entre établissements, par exemple, la crainte de disparaître peut rester silencieuse. Pourtant, cet implicite peut freiner ou paralyser l’action.
La TLMR permet, selon moi, de porter attention à ces non-dits, non seulement sur le plan intellectuel, mais aussi dans leurs dimensions émotionnelles et corporelles.
Elle peut aider à passer d’un constat parfois brutal à une compréhension plus fine des causes humaines qui pourraient l’expliquer.
Les réponses proposées ne tiennent pas toujours suffisamment compte des éléments du terrain. Or la réalité hospitalière est aussi une réalité locale : celle d’un établissement, de son histoire, de ses métiers et de son territoire.
Les indicateurs, les organigrammes et les procédures sont nécessaires. Mais ils ne disent pas tout de la manière dont les personnes vivent une transformation, habitent leur fonction ou se représentent leur avenir au sein de l’établissement.
Observer l’état des relations avant d’agir
Christian Bardot — Si tu devais dire une seule chose à un directeur ou à un responsable des ressources humaines confronté à ces tensions, que lui conseillerais-tu de ne pas attendre pour faire ?
Prendre le temps.
Observer attentivement l’état des relations au sein de l’établissement, en restant également attentif aux perceptions de son propre corps en relation.
Il est aussi nécessaire de travailler sur l’image que l’établissement renvoie et sur les représentations qui lui sont associées.
Comment les professionnels perçoivent-ils leur propre établissement depuis l’intérieur ?
Comment est-il perçu, depuis l’extérieur, par le territoire, la population et les patients ?
Ces représentations peuvent influencer les relations, les décisions et la capacité collective à se projeter.
Avant de vouloir corriger rapidement une situation, il peut donc être utile d’observer ce qui se joue réellement, ce qui se dit, mais aussi ce qui ne parvient pas encore à se dire.
La double expérience du directeur et du praticien
Christian Bardot — Que te permet aujourd’hui de percevoir cette double expérience d’ancien directeur et de praticien formé à la TLMR ?
Elle m’a d’abord montré l’humilité nécessaire à la posture du manager.
Il faut pouvoir observer ses propres représentations et ses propres certitudes.
Il s’agit d’une posture d’écoute, mais aussi d’une capacité à se confronter aux tensions : à ce qu’elles révèlent des modes de management, des liens au sein de l’établissement et du contexte qui les influence.
Cette approche invite également à considérer les perceptions corporelles du manager comme des indicateurs possibles de la relation. Non pour en faire des vérités, mais pour apprendre à les observer et à les interroger.
Lorsque j’étais directeur, j’étais très centré sur les objectifs. Dans une réunion, ce qui comptait avant tout était de les atteindre. Cette focalisation pouvait me donner des œillères.
Avec la TLMR, j’ai découvert la puissance de l’observation, du silence et du ralentissement.
Ralentir pour mieux percevoir.
Ralentir pour s’ajuster.
Ralentir pour comprendre ce qui se joue dans ce théâtre d’ombres.
Je regrette parfois de ne pas avoir connu cette approche plus tôt.
Prendre le temps ne signifie pas renoncer à décider. Cela peut, au contraire, contribuer à donner davantage de consistance à la décision, parce qu’elle a pu être éprouvée, comprise et véritablement intégrée.
Une autre manière d’aborder les transformations collectives
Christian Bardot —
Cet entretien m’a profondément touché.
En tant qu’anciens dirigeants, Stéphane et moi nous rejoignons sur plusieurs déplacements que la TLMR a introduits dans notre manière d’aborder le management :
faire émerger ce qui demeure implicite ;
sortir du « théâtre d’ombres » ;
utiliser ses propres perceptions comme des indicateurs à interroger ;
prendre en considération le contexte singulier de chaque organisation ;
laisser le temps aux personnes et aux équipes d’intégrer une décision avant d’attendre sa mise en œuvre.
Il ne s’agit pas d’opposer ces dimensions aux outils du management, aux indicateurs ou aux processus de décision.
Il s’agit de reconnaître que ces outils ne suffisent pas toujours à rendre compte de ce qui se joue dans un collectif humain.
C’est notamment à partir de ce constat qu’a été développée, avec Sandy Vendrely, formatrice en management, l’approche Le Pouvoir Caché des Liens.
Proposée dans le cadre de Mimethys Entreprises, elle adapte certains apports de la TLMR aux situations rencontrées par les dirigeants, les managers, les équipes et les professionnels de l’accompagnement des organisations.
Elle cherche à rendre plus visibles les mécanismes relationnels, parfois implicites, qui traversent une organisation et à remettre du mouvement lorsque les relations ou le fonctionnement collectif se sont rigidifiés.
Pour découvrir les formations et les accompagnements proposés aux organisations :
Entretien réalisé par Christian Bardot avec Stéphane Massard. Texte relu et adapté pour la publication web avec l’accord des personnes concernées.
